North to South: Simplifying trade and supply chain complexity

Announcer: You’re listening to the Scotiabank Market Points podcast. Market Points is designed to provide you with timely insights from Scotiabank Global Banking and Markets’ leaders and experts.

Dyanne Carenza: Welcome to Market Points. I'm Dyanne Carenza, Managing Director, Global Trade and Working Capital Solutions at Scotiabank. Organizations across the Americas are navigating an increasingly complex trade environment. On this episode, we'll be discussing the global trade landscape, how companies are meeting this new complexity head on, and the risks and opportunities we see for the future.

Joining me on the episode is Matthew Parker-Jones, Senior Vice President, International Commercial Banking here at Scotiabank. Matt, so happy you could join us.

Matthew Parker-Jones: Great to be here, Dyanne, and what an amazing topic and so timely with everything that's going on in the world right now. So I'm excited to dive into this together. I know we've talked a lot about this offline together, lot to dive into, a lot to unpack. So looking forward to the conversation.

DC: Indeed, very timely. The news is just continuous and if not daily, hourly, some days. So I thought we'd start off by framing the big picture of what's changing and what really is the trade environment today.

So if we look at the macro picture, we can see the globalization. There's a lot of shifts in changes in that environment. Globalization as a concept dates from the end of the second World War supply chains were being outsourced and we were redefining a truly global economy. Originally it was all about cost efficiencies and working capital optimization. And as time went on, global supply chains grew in terms of complexity and spanning geographies, regulatory regimes, and tax environments.

We've seen shifts in the past and we have to kind of remember those. So we had things like, you know, up until the seventies, the currency of trade was gold, right? And then it switched to U.S. dollar. And when you think of the seventies, well for some of us, that's not that long ago.

And then we also had, when China became part of the World Trade Organization, that too caused quite a number of ripples through the global economic context.

So, changes have happened, and through those changes we have come out stronger and more resilient. But the shift we're seeing now is there seems to be an inherent, perhaps it's the velocity and or the continued volatility, because what we're hearing from businesses is they've never seen change like this before in the past.

MPJ: I think that's a, great point Dyanne. And I think, these things feel like they happen all at once sometimes, but there's a big buildup to get to the point that we're seeing right now. This is not a phenomenon and the trade tensions that we're seeing right now are not a phenomenon in the last six months, but rather the accumulation of a lot of changes over the last probably five to 10 years.

And let me kind of highlight a few of them that we've seen. First and foremost, obviously there was kind of the renegotiation of NAFTA to USMCA under the first Trump presidency and kind of re-litigation of kind of those trade parameters. And I think a recognition that trade agreements to a degree had left portions of the population behind in terms of economic benefit and kind of the restructuring, revisiting of what it meant to have these trade agreements and who are the beneficiaries of it.

You kind of build on top of that and you have COVID. And COVID really caught a lot of businesses, a lot of governments, a lot of global economies, and even us as consumers, a little bit off guard in terms of just how dependent we were on single market providers for goods and services, for the things we use in our daily lives, whether that be things like toilet paper or toothpaste.

And then you fast forward post COVID into the rise of AI and you see one of the key inputs for AI being microchips, processors, and kind of the dependency again, and the concentration in a small number of providers, particularly from countries like Taiwan or China in terms of being manufacturers of those critical component parts.

So you've got a lot of compounding factors in there that have built the conditions by which there is this review, so to speak around the merits of globalization and you're slowly seeing this move to what I would call regionalization where no longer you have these big sprawling global supply chains, but you're having companies and governments now look at their supply relationships moving away from what I'll call true offshore import export type models to more onshore models.

And that is really reshaping global trading relationships and it's causing countries and companies to revisit who those trading partners are, set up new trading relationships and, and really tackle problems that they haven't had to deal with in the last 30, 40, 50 years.

DC: One of the additional elements that I'll add on to all the various external factors you referenced is some of the concerns around climate change, right, and the environmental impact.

So also looking at suppliers, looking at regions, looking at a more focused strategy to help mitigate some of those risks as well. And as an example, are the French champagne houses who saw this coming and in the seventies Taittinger moved and started planting not their entire production, but started planting champagne grapes in the Kent region of the UK. So there are, to your point, this is, it's a building, it's a stack upon stack of a layer upon layer of changes in the dynamic of the supply chains.

MPJ: Sticking with that food and beverage theme we're seeing that with some of our clients today, and I think of Canadian grocers who historically were sourcing oranges from State of Florida, Florida being a major production center for oranges, orange juice, and the sort who are now looking at their supply chain relationships, looking for alternative sources for oranges. We've had Canadian grocers now who are sourcing oranges from Mexico, from Morocco, other parts of Latin America, looking to shield themselves and mitigate geopolitical risk from their supply chains.

But just even more broadly than that, this theme at the CEO and CFO table around how do I mitigate supply chain shocks? How do I make sure that my supply chains are diversified, resilient, that I've got sufficient counterparties in the mix, that if there's some sort of shock that happens in one corridor, that it doesn't put my overall business model at risk.

And I think for a long period of time, companies were able to operate with single export partners, single import partners. Because there was this longstanding view that globalization was here to stay, that these trade agreements were rock solid and you didn't have these consistent shocks that they're faced with.

I think that world has changed. We're likely not going back, and it's become now very, very important to ensure that diversification, mitigation, using trade finance tools as a shield and as an insurance policy effectively on trade flows has really become a key part of strategy in terms of business continuity and proper risk management from the CFO's office.

DC: That's also what we're hearing from clients. They're looking for their banking partners and others to help them expand their networks of suppliers, but in that trusted way with good advice and counsel and good solutions that you reference.

It's all about that streamlining their execution and how they think through it as they're diversifying, as you mentioned that, going from a single source to multiple sourcing across different geographies. What's interesting, and along with the different geographies, you have different currencies to think about. So all of that just implies additional risks that have to be considered and obviously looking for solutions to mitigate those risks.

A couple of clients that we've been chatting with recently, for them the diversification they've been on this path and this journey for years. It's just part of their business model. This one client in the technology space as it relates to energy sourcing is Nextracker. And they have been looking for clients, but also their supply chain. So they really have it on both sides, suppliers and clients. Right across a diverse set of countries, and interestingly, for the most part, and where their growth opportunities are, fits in seamlessly with our geographic footprint.

So, it's been a great opportunity for us to be able to support a business that is growing and in these different markets and with our team of experts offering these solutions on the ground, experience on the ground, and understanding the market conditions and the regulatory framework, et cetera, being able to offer a fulsome solution that's easy for them to integrate.

MPJ: I think that's exactly right, Dyanne. I think like that complexity management is a real important value proposition that we bring to our clients. The world's already highly complex and now you layer in that companies are having to diversify their supply chains, diversify their export markets, manage multiple currencies, manage new counterparties in new countries with new geopolitical risk. That is a lot of things to tackle.

And for CFOs and CEOs who are having to navigate these things that may not come intuitively. They've got a business to run. They're not necessarily in the business of tracking the ebbs and flows of FX and, you know, different countries around the world. But this is where we can step in as a bank.

And this is where, for me, this is what gets me excited is our ability to advise our clients in terms of these changes, to make connections for them into local markets where they may not have operated before. And to really help them change, transform, de-risk their business and set them up for success.

And for me that there's nothing more rewarding than sitting down with a client like Nextracker, where we can take a very real problem for them and bring them a solution that serves as a multiplier and an enabler for them to do what they do best, which is serve their end clients to provide great technology solutions.

DC: Bang on, on that point, the CFO and treasury team from another client invited us in and we brought in the full strength of global transaction banking team of specialists at Scotiabank, did a full day whiteboarding session to help them through their strategy in terms of, okay, we recognize we're looking at different options, help us understand the risks and how we can mitigate them. They were going from a single country focus of suppliers moving to a three country and Canada, U.S. and Mexico, and they wanted solutions that were not only the capabilities in terms of working capital optimization and currency risk, and managing those ebbs and flows, but also something that was simple and efficient.

Their treasury team is lean, you know, they wanted one set of documentation, something as simple as that, but they wanted one set of documents managing one program, and we were able to bring all together, from the trade and working capital perspective, one program that was efficient and that they could manage with their team, just that one single team, but that span across those three markets. And they were really impressed and we were one of the few that could really bring all of that together, both from the trade and working capital perspective, as well as the FX and the treasury, other treasury tools to complement that as well.

MPJ: It's a such an important point, Dyanne. Imagine the treasury, I go back to my grocery example around, around oranges, and if you're a Canadian grocer and you have always dealt with the same supplier of oranges from state of Florida and all of a sudden you can't access those oranges, or you can't access those oranges at the same prices as you used to. And you're being asked now to go and source oranges from Mexico or from Morocco or from somewhere else in the world. That can be a very, very daunting experience. And treasury teams are lean. They've always been lean, they're getting leaner.

More and more is being thrown to the treasurer's office in terms of technology and innovation and so forth. It can be a very daunting thing, and I think this is where we as a bank have an opportunity to step up and step in and be that bridge into those markets and be that source of trust. Connect them with local requirements, be that guide, and kind of take out some of that uncertainty and apprehension of getting into those markets.

And it's amazing when you're sitting down with clients and you hear kind of the initial concerns that they have about doing business in a different country that they're not used to. But then you sit down with them and you spend the time, you walk them through what it will take, the documentation, like you said, making it simple. It's amazing the relief you see from clients' eyes, and also the confidence that it builds on our clients as well to be able to do business in a different way. And I think that's important for our clients to feel that level of confidence when they're doing things.

I like to tell clients that you have to have a plan. It doesn't matter where you are in the plan. You could have the most sophisticated plan. You could be thinking years ahead on diversification and trade finance and how you're gonna mitigate supply chain shocks. Or you could be just starting. But wherever you are on that journey or that continuum, it's important that you have a plan, because otherwise you are susceptible to these shocks.

Rule number one is wherever you are in your journey, no matter how sophisticated you are, I tell clients, sit down with your banker. Sit down with your trade finance experts. Come up with a plan. Benchmark yourself as to where you are and where you wanna be. And be realistic in how long it's gonna take you to get to where you want to be. But have a plan and start working towards that plan. Because otherwise you're just leaving yourself susceptible to the next shock and the next shock after that.

DC: You're right, there's nothing like having a plan and you're, and that notion of wherever you are in the journey and having those, being agile as well.

I think, I mean, we don't know what's gonna happen in three and five months. So being able to be adaptable, agile, to build that out and seeing those shifts as we are having those conversations with the clients is, I've noticed that it's no longer just about the cost, right?

They're looking for, as it relates specifically to supply chains obviously, they were in the past, it was just-in-time delivery. It was all about that, okay, lowest cost provider, let's be the most efficient. Well, now they're willing to pay a little bit more. There's a premium for stability and resiliency and that notion of, okay, let's grow together and let's build the relationship over time.

There's also that element of the partnering and building out of that network. So obviously, Scotiabank as the partner, we, bring a great geographic footprint, we bring global platforms from the trade and working capital space, so whether the client is working with us in Canada, in Mexico, or in Chile, it's the same platform and it's the same interface for them, the same experience. They're also looking for that, sense of stability and resiliency as well. Again, going back to being the lean treasury team, this just makes it all that much more adaptable for them to incorporate into their daily activities.

MPJ: You talk about the changing spectrum for trade finance, and you think about companies revisiting who their trading partners are, where they're importing goods from or exporting goods from too. And look no further than the changes that have happened here in North America over the last five to seven years.

You go back seven years ago, the United States' largest trading partners were China, Canada, and distant down that order was Mexico. And since COVID with a rejigging of supply chain and manufacturing hubs. Mexico has shot up to being the United States's largest trading partner, and that's not by accident.

That's because of companies deliberately looking at their supply chains, seeing what happened in COVID, where it was difficult to get shipping containers from China to the United States and the supply chain shocks that occurred as a result, and thinking well, right in our backyard, in Mexico, we've got a massive skilled labor force.

We've got a great advanced manufacturing base where we can produce cars, we can produce electronics, microchips, and why are we putting so much risk into the system by having to ship goods around the world with not only the risks of shocks, the risks of the environmental impact that that creates, shipping those goods around the world, but also just the immediate access to a friendly neighbour, and an allied country, you know, just south of the border where we can import and export goods from.

So that gets me very excited, it gets me very excited, Canada, U.S., Mexico, one of the largest trade corridors in the world, $1.7 trillion of trade across those three countries. But it doesn't stop there. You look a little bit further south than Mexico into Latin America, and you've got these great mining hubs in Chile and Peru. Peru as well for great agricultural base, right, with great produce, right? We're shipping increasingly more and more produce from Peru to Canada as Canadian grocers, again, diversify their supply chains. You've got Colombia's digital economy. You've got great produce hubs in the Caribbean.

So, Latin America is obviously very diverse, not homogeneous in any way, and you've got these great, great markets across the Americas. And I think what gets me really excited as a Scotiabanker supporting our clients is the ability to bring this really spectacular Pan-American import export market to life for Canadian companies, for Mexican companies, and for companies all across Latin America, into and out of the North American corridor.

So it's, it's a really exciting time. I think there's these major changes happening in terms of trade, how we're thinking about trade diversification, risk mitigation strategies, nearshoring, and all of these trends in my mind speak to an increasingly integrated regional supply chain across the North American corridor and into Latin America.

And Scotiabank is uniquely positioned to do so given our presence in. Canada, the us, Mexico, and into Latin America. That puts us at pole position to be able to help clients navigate those changes, provide expert advice, local knowledge, and help them connect their supply chains into those networks.

DC: So Matt, shifts, new corridors, new relationships, and new markets will require more agile strategy, preparation, and clearly a solid banking partner. So the call to action then is really review your suppliers, your supply chain, and your overall trade finance plan, and do it now.

MPJ: There's only one constant in the universe and that's change. And companies need to be prepared to confront that change head on. And there are a few time-tested strategies to help do so. Have a mitigation plan. Diversify your trading partners, work with your partner bank institution on a plan.

These are proven strategies to navigate complex times of change.

DC: That's great, Matt. Thank you very much for being here today and look forward to doing this again.

MPJ: It's great being here, Dyanne. Appreciate the conversation. 

Announcer: Thanks for listening to Scotiabank Market Points. Be sure to follow the show on your favourite podcast platform. And you can find more thought leading content on our website at gbm.scotiabank.com.

La transcription suivante a été générée à l'aide de la traduction automatique.
 

Présentatrice : Vous écoutez le balado Le point sur les marchés de la Banque Scotia. La série de balados elle vise à vous présenter les perspectives des leaders et experts des Services bancaires et marchés mondiaux de la Banque Scotia.

Dyanne Carenza : Bienvenue au balado Le point sur les marchés. Je suis Dyanne Carenza, directrice générale, Financement du commerce international et Solutions de fonds de roulement à la Banque Scotia. Dans l’ensemble des Amériques, les organisations évoluent dans un environnement commercial de plus en plus complexe. Dans cet épisode, nous discuterons du paysage commercial international, de la manière dont les entreprises composent avec cette nouvelle complexité, et des risques et occasions que nous voyons pour l’avenir.

Matthew Parker-Jones, premier vice-président, Services bancaires commerciaux, Opérations internationales à la Banque Scotia, se joint à moi pour cet épisode. Matt, je suis très heureuse de vous parler aujourd’hui.

Matthew Parker-Jones : C’est un plaisir d’être ici, Dyanne. Quel sujet fascinant et opportun, avec tout ce qui se passe dans le monde en ce moment! Je suis impatient de plonger dans cette discussion. Nous avons beaucoup parlé de ce sujet hors ligne ensemble – beaucoup de choses à approfondir et à décortiquer. J’ai bien hâte à cette conversation.

DC : En effet, un sujet qui tombe à point. L’actualité en parle constamment, chaque jour, parfois même chaque heure. Je pensais commencer par dresser un tableau général de l’environnement commercial actuel et de ce qui change.

Globalement, on constate beaucoup de changements dans le domaine de la mondialisation. Le concept de la mondialisation date de la fin de la Deuxième Guerre mondiale : on délocalisait les chaînes d’approvisionnement pour bâtir une économie véritablement mondiale. À l’origine, il s’agissait de réduire les coûts et d’optimiser les fonds de roulement. Au fil du temps, les chaînes d’approvisionnement mondiales se sont complexifiées et étendues à plusieurs régions, régimes réglementaires et environnements fiscaux.

On a connu de grands changements dans le passé dont on doit se souvenir. Par exemple, jusqu’aux années 1970, c’est l’or qui servait de monnaie pour le commerce international. Puis, c’est devenu le dollar américain. Et les années 1970, pour certains d’entre nous du moins, ce n’est pas si loin.

L’entrée de la Chine dans l’Organisation mondiale du commerce a également provoqué des remous dans le contexte économique mondial.

Donc, il s’est déjà produit de grands changements qui nous ont rendus plus forts et plus résilients. Mais le changement que nous observons aujourd’hui… C’est peut-être une question de vitesse ou de volatilité durable, mais les entreprises nous disent qu’elles n’ont jamais rien vu de tel dans le passé.

MPJ : Bien dit, Dyanne. Ce genre de chose semble parfois arriver d’un seul coup, mais il a fallu du temps pour qu’on en arrive à la situation actuelle. Les tensions commerciales auxquelles on assiste en ce moment ne sont pas apparues au cours des six derniers mois. Elles découlent plutôt de l’accumulation de nombreux changements au cours des cinq à dix dernières années environ.

Permettez-moi d’en souligner certains. Tout d’abord, il y a eu l’ALENA, qui a été renégocié pour devenir l’ACEUM pendant la première présidence de Trump, ce qui a mené à la remise en question des paramètres commerciaux. Je pense qu’on a reconnu que les accords commerciaux avaient un peu laissé de côté certaines parties de la population sur le plan des avantages économiques. On a restructuré et réexaminé ce que signifiaient ces accords commerciaux et qui en profitait.

Et il y a eu la pandémie de COVID qui s’est ajoutée à ça. La COVID a vraiment pris de court un grand nombre d’entreprises, de gouvernements, d’économies mondiales et même nous, les consommateurs et consommatrices. Elle a révélé notre dépendance à des fournisseurs uniques dans les marchés de biens et services, pour les produits d’usage quotidien, comme le papier hygiénique ou le dentifrice.

Puis, après la pandémie, on est passé à l’essor de l’IA, qui nécessite des micropuces et des processeurs. On constate encore qu’on dépend d’un petit nombre de fournisseurs, surtout concentrés dans des pays comme Taïwan ou la Chine, pour la fabrication de ces composants cruciaux.

Donc une foule de facteurs se sont combinés pour créer des conditions qui ont mené à réexaminer, pour ainsi dire, les mérites de la mondialisation. On assiste à une lente évolution vers ce que j’appellerais la «régionalisation», c’est-à-dire l’abandon des grandes chaînes d’approvisionnement mondiales tentaculaires. Les entreprises et les gouvernements examinent maintenant leurs relations d’approvisionnement et s’éloignent de modèles d’importation et d’exportation à l’étranger pour aller vers des modèles plus nationaux.

Évidemment, ça transforme les relations commerciales mondiales, et les pays et les entreprises sont amenées à revoir leurs partenaires commerciaux, à établir de nouvelles relations commerciales et à s’attaquer à des problèmes auxquels elles n’ont pas eu à faire face au cours des 30, 40 ou 50 dernières années.

DC : À tous les facteurs externes que vous avez mentionnés, j’ajouterais l’inquiétude que suscitent les changements climatiques et les effets sur l’environnement.

C’est donc un réexamen des fournisseurs et des régions pour élaborer une stratégie plus ciblée qui atténue certains de ces risques. Par exemple, les grandes maisons de champagne françaises ont vu venir le problème et, dans les années 1970, Taittinger a commencé à planter une partie de sa production de raisins de champagne dans la région du Kent, au Royaume-Uni. Donc, comme vous disiez, c’est une accumulation constante de changements dans la dynamique des chaînes d’approvisionnement.

MPJ : Pour rester dans le domaine de l’alimentation et des boissons, on constate ce phénomène chez certains de nos clients. Je pense aux épiciers canadiens qui s’approvisionnaient en oranges de la Floride, un important carrefour de production des oranges et du jus d’orange, qui sont en train d’examiner leur chaîne d’approvisionnement et de chercher d’autres sources d’approvisionnement en oranges. Certains épiciers canadiens s’approvisionnent maintenant en oranges au Mexique, au Maroc et dans différentes régions d’Amérique latine pour atténuer les risques géopolitiques liés à leurs chaînes d’approvisionnement.

Mais plus généralement encore, les PDG et les chefs des affaires financières se demandent : comment mitiger les chocs liés à l’approvisionnement? Comment nous assurer que nos chaînes d’approvisionnement sont diversifiées et résilientes, qu’on a assez de contreparties, qu’un choc dans un couloir commercial ne mettra pas en péril notre modèle d’affaires tout entier?

Et je pense que, pendant longtemps, les entreprises ont pu fonctionner avec un seul partenaire d’exportation et d’importation. En effet, on a longtemps pensé que la mondialisation était là pour durer, que les accords commerciaux étaient solides comme le roc. Il n’y avait pas ces chocs constants auxquels on est maintenant confrontés.

Je pense que le monde a changé. On ne reviendra probablement pas en arrière, et il est donc crucial de veiller à la diversification et à l’atténuation des risques, et d’utiliser les outils de financement du commerce comme un bouclier, une assurance sur les flux commerciaux, ce qui est devenu un aspect essentiel de la stratégie de continuité des activités et de gestion appropriée des risques pour les bureaux des chefs des affaires financières.

DC : C’est également ce que nous disent nos clients. Ils attendent de leurs partenaires bancaires et autres qu’ils les aident à élargir leurs réseaux de fournisseurs, mais en toute confiance, avec les bons avis et conseils et les bonnes solutions que vous mentionnez.

Ils doivent simplifier et rationaliser leur exécution alors qu’ils diversifient leurs activités, comme vous le disiez, en passant d’une source unique à des sources d’approvisionnement multiples dans différentes zones géographiques. Ce qui est intéressant, c’est qu’en plus des différentes zones géographiques, il faut tenir compte des différentes devises. Tout ça implique donc des risques supplémentaires qu’il faut prendre en compte et, bien sûr, chercher à atténuer.

Nous avons discuté récemment avec quelques clients qui se sont engagés sur le chemin de la diversification depuis des années. Ça fait partie de leur modèle d’affaires. Par exemple, Nextracker, un client dans le domaine des technologies d’approvisionnement en énergie. L’entreprise a cherché des clients, mais aussi d’autres maillons pour sa chaîne d’approvisionnement. Elle repense sa stratégie des deux côtés : fournisseurs et clients. Elle est présente dans plusieurs pays et, fait intéressant, la plupart des régions à haut potentiel de croissance qu’elle vise correspondent parfaitement à notre empreinte géographique.

C’est donc une excellente occasion pour nous de soutenir une entreprise en pleine croissance sur ces différents marchés. Notre équipe de spécialistes fournit des solutions sur le terrain, de l’expérience concrète et notre compréhension des conditions du marché et du cadre réglementaire, entre autres, lui offrant ainsi une solution complète et facile à intégrer.

MPJ : Absolument, Dyanne. Je pense que la gestion de la complexité est une proposition de valeur vraiment importante que nous apportons à nos clients. Le monde est déjà très complexe, et maintenant il faut en plus que les entreprises diversifient leurs chaînes d’approvisionnement et leurs marchés d’exportation, et gèrent de multiples devises et de nouvelles contreparties dans de nouveaux pays avec de nouveaux risques géopolitiques. Ça fait beaucoup.

Et ce n’est pas forcément intuitif pour les chefs des finances et les PDG qui doivent naviguer dans ces domaines. Ils ont une entreprise à gérer. Ce n’est pas nécessairement leur rôle de suivre les hauts et les bas des opérations de change à l’échelle mondiale. Mais c’est là que nous pouvons intervenir en tant que banque.

Ce qui m’enthousiasme, c’est notre capacité à conseiller nos clients sur ces changements, à établir pour eux des liens avec des marchés locaux où ils n’ont peut-être jamais travaillé auparavant. Et aussi de les aider à changer, à se transformer, à réduire les risques pour leur entreprise et à préparer leur réussite.

Pour moi, il n’y a rien de plus gratifiant que de discuter avec un client comme Nextracker. On a la chance de prendre un problème très réel pour eux et de leur apporter une solution qui sert de multiplicateur et leur permet de faire ce qu’ils font le mieux, c’est-à-dire fournir d’excellentes solutions technologiques à leurs clients finaux.

DC : À ce propos, le chef des affaires financières et l’équipe de trésorerie d’un autre client nous ont invité une séance stratégique d’une journée entière pour les aider à examiner leur stratégie, et on a fait appel à toute l’équipe de spécialistes de Transactions bancaires mondiales de la Banque Scotia. Le client nous a dit : «On est conscients qu’il y a différentes options, aidez-nous à comprendre les risques et la manière dont nous pouvons les atténuer». Il passait d’une approche centrée sur les fournisseurs d’un seul pays à une approche centrée sur trois pays – le Canada, les États-Unis et le Mexique – et voulait plus que des solutions d’optimisation du fonds de roulement, de gestion du risque de change et de gestion des fluctuations; il cherchait aussi quelque chose de simple et d’efficace.

Son équipe de trésorerie est petite. Le client voulait quelque chose de simple, comme un seul ensemble de documents pour gérer un seul programme, et on a été en mesure de tout rassembler, du point de vue du commerce et du fonds de roulement, en un programme efficace qu’il pouvait gérer avec son équipe actuelle, mais qui couvrait ces trois marchés. Le client a été très impressionné. Nous avons été un des rares partenaires qui a pu réunir tous ces éléments : le commerce et le fonds de roulement ainsi que les opérations de change et la trésorerie, d’autres outils de trésorerie venant compléter le tout.

MPJ : C’est un point très important, Dyanne. Si, par exemple, vous êtes un épicier canadien et vous avez toujours traité avec le même fournisseur d’oranges de la Floride et, tout à coup, vous ne pouvez plus accéder à ces oranges, ou à tout le moins, y accéder aux mêmes prix qu’auparavant. On vous demande maintenant de vous approvisionner en oranges au Mexique, au Maroc ou ailleurs dans le monde. Ça peut être très intimidant, et les équipes de trésorerie ont très peu d’effectifs. Elles ont toujours été petites et le sont de plus en plus.

Le bureau du trésorier est de plus en plus sollicité en termes de technologie, d’innovation, etc. Ça peut être très intimidant, et je pense que c’est là que nous, en tant que banque, avons l’occasion d’intervenir, de faire le lien avec ces marchés et d’être un partenaire de confiance. Nous pouvons leur faire connaître les exigences locales, être leur guide et leur ôter une partie de l’incertitude et de l’appréhension qu’ils éprouvent à pénétrer sur ces marchés.

Et c’est incroyable quand on s’assoit avec des clients et qu’on entend les premières inquiétudes qu’ils ont à l’idée de faire des affaires dans un nouveau pays auquel ils ne sont pas habitués. Mais ensuite, on s’assoit avec eux et on prend le temps d’expliquer ce qu’il faut faire, on leur fournit des documents, comme vous l’avez dit, en simplifiant les choses. C’est incroyable le soulagement que l’on voit dans leurs yeux, et aussi la confiance que cela leur donne de pouvoir faire des affaires d’une manière différente. Je pense qu’il est important pour nos clients de ressentir cette confiance lorsqu’ils font des choses.

J’aime dire à mes clients qu’il faut avoir un plan. Peu importe où vous vous situez dans le plan. Vous pouvez avoir le plan le plus sophistiqué, réfléchir des années à l’avance à la diversification, au financement du commerce international et à la manière dont vous allez atténuer les chocs de la chaîne d’approvisionnement. Ou vous pouvez aussi venir à peine de commencer. Mais où que vous en soyez dans ce parcours, dans ce continuum, il est important que vous ayez un plan, car sinon vous risquez de subir ces chocs.

Je dis à mes clients que la règle numéro un, c’est que, où qu’ils en soient dans leur parcours et quel que soit leur niveau de connaissances, ils doivent s’asseoir avec leur banquier ou leur banquière. Rencontrer les spécialistes en financement du commerce international. Élaborer un plan. Se faire une idée de leur situation actuelle et de celle qu’ils souhaitent atteindre. Et être réaliste quant au temps qu’il leur faudra pour arriver là où ils veulent être. Mais ils doivent avoir un plan et commencer à travailler pour le réaliser. Sinon, ils s’exposent au choc suivant, puis au choc suivant…

DC : Vous avez raison, il n’y a rien de tel que d’avoir un plan, où que vous soyez dans votre parcours, et d’être agile aussi.

Nous ne savons pas ce qui se passera dans trois ou cinq mois. Il faut donc être capable de s’adapter, d’être agile et de suivre son plan. Et je remarque ces changements quand nous discutons avec les clients. J’ai remarqué que ce n’est plus seulement une question de coût.

Particulièrement en ce qui concerne les chaînes d’approvisionnement. Auparavant, les clients voulaient de la livraison «juste-à-temps». L’essentiel, c’était d’avoir le fournisseur le moins cher et le plus efficace. Aujourd’hui, les clients sont prêts à payer un peu plus. Il y a une prime pour la stabilité et la résilience, ainsi que pour la notion de «grandir ensemble» et de «bâtir une relation durable».

Il y a aussi un élément de partenariat et de construction d’un réseau. Donc bien sûr, en tant que partenaire, la Banque Scotia apporte une bonne empreinte géographique, des plateformes d’envergure mondiale en ce qui touche le commerce international et le fonds de roulement, donc que le client travaille avec nous au Canada, au Mexique ou au Chili, il bénéficie de la même plateforme, de la même interface et de la même expérience. Les clients recherchent également ce sentiment de stabilité et de résilience. Pour en revenir aux équipes de trésorerie simplifiées, cela les rend encore plus adaptables et leur permet d’intégrer le tout dans leurs activités quotidiennes.

MPJ : Vous parlez de l’évolution du spectre du financement du commerce international et vous pensez aux entreprises qui réexaminent la liste de leurs partenaires commerciaux, l’endroit d’où elles importent ou où elles exportent des marchandises. Et il suffit de regarder les changements qui se sont produits en Amérique du Nord au cours des cinq à sept dernières années.

Il y a sept ans, les principaux partenaires commerciaux des États-Unis étaient la Chine, le Canada et, loin derrière, le Mexique. Depuis la pandémie de COVID-19, il y a eu un réaménagement de la chaîne d’approvisionnement et des centres de production. Le Mexique est devenu le premier partenaire commercial des États-Unis, et ce n’est pas un hasard.

Cela s’explique par le fait que les entreprises ont délibérément examiné leurs chaînes d’approvisionnement, vu ce qui s’est passé pendant la pandémie, lorsqu’il était difficile d’acheminer des conteneurs de Chine vers les États-Unis et que la chaîne d’approvisionnement a subi des chocs en conséquence. Les entreprises se sont donc dit qu’il y avait au Mexique, leur voisin, une importante main-d’œuvre qualifiée.

Le pays dispose d’une base manufacturière de pointe qui lui permet de produire des voitures, de l’électronique, des micropuces… Pourquoi faire courir autant de risques au système en expédiant des marchandises dans le monde entier, avec tous les risques de chocs, les risques environnementaux qu’engendre l’envoi de biens à l’autre bout de la planète, alors que nous avons un accès immédiat à un voisin amical et un pays allié, juste au sud de la frontière, d’où nous pouvons importer et exporter des marchandises?

Je suis donc très enthousiaste : le Canada, les États-Unis et le Mexique constituent l’un des plus grands couloirs commerciaux du monde, avec des échanges d’une valeur de 1,7 billion de dollars entre ces trois pays. Mais cela ne s’arrête pas là. Si vous regardez un peu plus au sud que le Mexique, en Amérique latine, vous trouverez de grands centres miniers au Chili et au Pérou. Le Pérou, également, a une grande base agricole, avec des produits de qualité. De plus en plus de fruits et légumes sont envoyés du Pérou vers le Canada, car les épiciers canadiens diversifient leurs chaînes d’approvisionnement. Et il y a l’économie numérique de la Colombie. Il y a d’excellents centres de production maraîchère dans les Caraïbes.

L’Amérique latine est donc très diversifiée, pas homogène du tout, et il existe d’excellents marchés dans l’ensemble des continents américains. En tant que BanquierScotia, je suis très enthousiaste à l’idée de pouvoir donner vie à ce spectaculaire marché panaméricain d’importation et d’exportation pour les entreprises canadiennes, les entreprises mexicaines et les entreprises de toute l’Amérique latine, à l’intérieur et à l’extérieur du corridor nord-américain.

C’est donc une période très excitante. Je pense que des changements majeurs sont en train de se produire sur le plan du commerce international. Notre façon de voir la diversification des échanges, les stratégies d’atténuation des risques, la délocalisation dans les pays proches, et toutes ces tendances, à mon avis, témoigne d’une chaîne d’approvisionnement régionale de plus en plus intégrée dans l’ensemble du couloir nord-américain et de l’Amérique latine.

La Banque Scotia est particulièrement bien placée pour contribuer, compte tenu de sa présence au Canada, aux États-Unis, au Mexique et en Amérique latine. Cela nous place en position de tête pour aider nos clients à composer avec ces changements, leur fournir des conseils d’experts et des connaissances locales, et les aider à lier leurs chaînes d’approvisionnement à ces réseaux.

DC : Ainsi, Matt, les changements, les nouveaux couloirs, les nouvelles relations et les nouveaux marchés nécessiteront une stratégie et une préparation plus agiles et, de toute évidence, un partenaire bancaire solide. On vous invite donc à revoir vos fournisseurs, votre chaîne d’approvisionnement et votre plan global de financement du commerce international, et à le faire dès maintenant.

MPJ : Il n’y a qu’une seule constante dans l’univers, le changement. Les entreprises doivent être prêtes à composer avec ce changement. Et il existe quelques stratégies éprouvées pour y parvenir : disposer d’un plan d’atténuation, diversifier ses partenaires commerciaux et élaborer un plan avec son institution bancaire partenaire.

Ce sont là des stratégies éprouvées pour traverser des périodes de changement complexes.

DC : C’est formidable, Matt. Merci d’avoir été là aujourd’hui; j’ai hâte de renouveler l’expérience.

MPJ : C’est un plaisir d’être ici, Dyanne. Merci pour la conversation. 

Présentatrice : Merci d’avoir écouté le balado Le point sur les marchés de la Banque Scotia. N’oubliez pas de suivre l’émission sur votre plateforme de balado préférée. Vous pouvez aussi consulter notre site Web https://www.gbm.scotiabank.com/fr.­html pour d’autres émissions riches en réflexions.