Navigating leadership in the age of outrage with Karthik Ramanna

Announcer: You’re listening to the Scotiabank Market Points podcast. Market Points is designed to provide you with timely insights from Scotiabank Global Banking and Markets’ leaders and experts.

Patrick Bryden: Welcome to Market Points. My name is Patrick Bryden, Managing Director and Global Head of Thematic and Sustainability Investment Research at Scotiabank.

We have an incredible episode lined up for you today that addresses a critical challenge we are all facing. Organizations are in a constant struggle to navigate a world that is becoming more and more polarized. So, what steps can we take as business leaders to turn down the temperature, bring stakeholders together, and find common ground? 

My very special guest today is Karthik Ramanna, author of a new book, The Age of Outrage: How to Lead in a Polarized World. The book expands on his popular Oxford course, Managing in the Age of Outrage, to provide leaders with steps they can take to make sense of the animosity surrounding them, work constructively to overcome it, and emerge a better organization.

Karthik, it’s great to talk with you again. Thanks for being here.

Karthik Ramanna: My pleasure, Pat. Such a pleasure to be here with you and your audience.

PB: Before we start to get into the heart of the discussion, can you tell us a little bit about yourself, what your path has been, and how you got to where you are now?

KR: Sure. My name is Karthik Ramanna and I’m a professor of business and public policy at the University of Oxford’s Blavatnik School of Government. I was born in India. And I came to the United States as a student and my terminal degree was a PhD at MIT, and thereafter, my first job was at Harvard, at Harvard Business School, where I was a fairly quantitative economist teaching topics like accounting and finance.

And then the financial crisis hit, this was around 2008, 2009, and I had my own little personal crisis, and I said, well, the great problem in the world doesn’t seem to be that there aren’t enough MIT trained economists teaching Harvard MBAs how to make more money. There seem to be other problems, and maybe I should be focusing on those.

And so, I was given this remarkable opportunity to pivot to teaching leadership in the Harvard MBA. So, I self-educated on leadership with a year’s leave of absence and then came and taught the required course on leadership and ethics in the Harvard MBA. I did that for several years. And then I was recruited away to become the first Director of the Master of Public Policy program at the University of Oxford where I’ve been ever since.

PB: That’s amazing. So, let’s jump into the book. You identify three sources of outrage that you term: a) fears for the future, b) the raw deal, and c) ideologies of othering. Can you please colour in for us what you see in these diverse drivers and how you think about them?

KR: The first thing I say to people when, you know, we talk about managing in the age of outrage, I say managing in the age of outrage is not managing outrage. Managing outrage is crisis management. I mean, it’s not easy, but we know how to do it. You will bring in a PR team, you will sort of figure out what’s going on, you’ll try, you know, de-escalate and so forth. But when you’re doing this in the age of outrage, the velocity of stuff you’re going to deal with, and the frequency with which you’re going to deal with it, is just sort of completely different order of magnitude.

And so, if you took simply a firefighting approach to it, then when would you have the time to do the fire prevention? And more importantly, if you’re a for-profit business, when would you have the time to do all the innovation and growth and all the other stuff that you need to do in order to compete and win?

So, if you’re thinking about managing in the age of outrage, you’ve got to take a completely different perspective to it than say, managing outrage. I say look, as a general manager, you have to draw on a whole host of tools. Like you have to draw on finance, on marketing, on accounting, on HR, et cetera. You can’t be a general manager and say, oh balance sheets, I don’t do balance sheets. That won’t work very well, right? So, in the same sense in this age that we live in you can’t just say, oh, I have no way of thinking about, you know, sort of the systemic outrage we’re dealing with. It’s just, no, it’s just a functional skill, like your finance, marketing, accounting skills that you have to now build as a general manager for this day and age.

With that background we said, okay, well, what does it mean to live in this age of outrage? Where does this outrage come from? Now, most of the book is really focusing on the questions of the how to manage it, rather than the why we are in the outrage. But we kick it off with an understanding of the why the outrage. And that’s where these three forces that you mentioned come in: the fear of the future, the sense of raw deal, and the ideologies of othering. Let’s just quickly unpack each of these three.

When I say fear of the future, I mean, just think about it, we’re on the cusp of an AI transformation that promises to effectively disrupt the world in a way that the industrial revolution perhaps disrupted the world, right? For thousands of years after the agricultural revolution, the vast amount of human productivity in societies was channeled towards agricultural activities.

And then the industrial revolution comes in and changes everything and AI promises to within the course of a generation do the same thing, right? Imagine explaining to your grandparents’ grandparents, the kind of jobs you do today. They wouldn’t even begin to understand what, you know, your job or my job is because jobs look so different then.

PB: They’d laugh.

KR: Yeah, they’d laugh. They’d say, well, maybe what kind of BS job is that, right? I’m plowing a field. And, and so, and in that sense, if you try to explain to people, maybe even two or three generations from now, right, what are the jobs that will be there? We have no idea, but this is the beauty, or the promise of AI is it can be remarkably disruptive.

Now that’s both a good and a bad thing, but it is precipitating this fear. Now, beyond AI, of course, there are other causes of the fear for the future. There’s climate change, right? Imagine, for instance, if the North Atlantic trade winds stopped blowing the way they do, it would completely change the weather in Europe. Imagine if the monsoon winds stop blowing the way they do. You know, we think migration is tough now? We’d end up with migration on two orders of magnitude greater than what we’ve ever seen, right?

PB: Yeah.

KR: So, these things, shifting demographics, much of the world outside of sub-Saharan Africa is getting older, right? So, shifting demographics is another problem. So, people look at the future and they worry that even in the course of one generation, things are going to look very different. That’s the first thing that’s precipitating this outrage.

Now, if we were just dealing with this fear and we had deep trust in our institutions, you know, like we did actually at the time of the Industrial Revolution, people were very much more religious than they are today. So, religious institutions in particular were more trusted than they are today. But, you know, we’re living in a time where our institutions and our leaders perhaps they’re not as well respected as they have been in the past. So, there’s a sense that our leaders have been perhaps dealing us a raw deal. That the narratives, for instance, in the West that we were sold around immigration and globalization, they just haven’t panned out, right? And so, people get this sense of the raw deal. So that’s your second factor. You’ve got to sort of lop that on to the fear of the future.

And perhaps as a consequence of these first two factors, you’re seeing sort of a retreat from the global humanist project, from this idea that, you know, was born quite frankly off the Enlightenment, the French Revolution, that through the pursuit of knowledge, we’re all in this together and we will advance the human condition.

We’re seeing a retreat of that to our more sort of innate tribal instincts. The us versus them kind of mentality, right? And so, you sort of put these three things together and suddenly, you know, of course, we’ve dealt with all three of these forces in the past, right? But the fact that they’re all there together, at the same time, and that they are manifesting at the degree to which they are, that’s what’s making this the age of outrage. And that’s why, as a business you got to have, you know, a strategy for this moment.

PB: Yeah, that is very well put for our listeners. And I just want to expand on that, maybe kind of touch on this idea of amplification or putting fuel on the fire. You know, it strikes me that what you have outlined is compounded by many of the challenges of recent years.

So, I’m thinking, you know, specifically as you were touching on the great financial crisis, COVID, inflation, geopolitical conflict, and how such tensions are basically turbo charged by the immediacy of social media and the accessibility of it. What are your thoughts here about how things get amplified?

KR: That’s a great question, Pat. You know, the way I explain it is, social media is not a causal factor, it’s a catalytic factor. And what I mean by that is, you know, if we were somehow able to sort of wave a magic wand and make all the social media in the world go away, we’d still have the outrage, unfortunately.

But it is the case that the social media is making what is a bad situation, worse. There are certain things about social media like the confirmation bias associated with the idea that, you know, you’re shown the things that you’re more likely to sort of support in the first place coupled that with the anonymity. You know, it sort of results in what we call a state of emotional contagion.

And that makes things actually pretty damaging and particularly for young people, you know, I mean, there’s sort of growing evidence that the brain is actually fairly plastic up to the age of 25, but certainly under the age of 16, is remarkably impressionable, and the idea that people who haven’t really evolved to deal with feedback, the scale and velocity that social media provides, people under the age of 16 have to cope with this. It can have long term impacts on their development, on sort of, you know, addiction patterns and so forth, which we aren’t, you know, we haven’t fully understood.

We’re beginning to understand this in the same way that we were, we didn’t fully understand the impact of tobacco maybe 50 years ago, but we knew, well, something here doesn’t quite sort of, you know, make sense.  

PB: I think you’re really touching on things that we all probably think about quite a bit and that there’s shockwaves from events, and that there’s shockwaves from the medium through which these events are actually being communicated to all of us. So, yeah, I appreciate those insights.  

You know, I was super impressed by your efforts to help readers understand the science of aggression and I actually just thought that was really brilliant in the book and really the bedrock aim of what you’re trying to convey here is, quote unquote, turning down the temperature.

Can you give us a sense for what you learned on this front?

KR: Let me first start with a confession, which is I wrote that chapter on turning down the temperature, really for myself, because I’m, you know, just like most people out there, really prone to get upset and outraged by so many things that I see on a daily basis, right? So, I’m not like this, I’m not like this super Zen person by any means, I’m pretty intense.

So, you know, because there’s this tendency of managers to see themselves as somehow, above it all and, that the idea that, oh, there’s everybody else that’s outrage, and I have to manage them. I said, well, actually, the first thing you got to do is manage yourself because you’re just as human as everybody else.

And actually, there’s a reason I’m not on social media with the exception of Instagram, which actually I don't manage myself, my husband manages my Instagram. But the reason I’m not on social media is because quite frankly, I don’t trust myself. I don’t trust myself to not say the things that, you know, then I’ll sort of regret.

So, when we talk about turning down the temperature, it’s really first and foremost for managers to understand their own psyche, right? And the behavioral science of aggression actually has some surprisingly helpful insights into how we can do that more effectively. The first and simplest of these insights is that ambient conditions matter.

And what we mean by that is that something as simple as being in a cool room, a comfortable room, where you know people aren’t invading your personal space, is going to make you, put you in a much better state of mind than being in a hot crowded room where you’re jostled and so forth. Being around a circular table is going to make you less conducive to aggression than being in a rectangular table, you know, simple things like that matter. So, that’s the first basic insight, ambient conditions matter.

The second is that your first instinct to, you know, triggering events is going to be your emotional instinct. And your emotional instinct is deeply sort of shaped by what you were just doing. So, if you’ve got this sort of completely unrelated triggering event, sort of the proximate emotional state that you were in matters.

So, this is why actually the implication of that is sort of sleep on important things, right? You’ve heard this probably from your grandparents. This is way, you know simple advice, which is don’t send an important email until you’ve slept on it, right?

PB: Any Canadian hockey parent knows the 24-hour rule.

KR: There we go, yeah. So, the neuroscience of aggression basically corroborates that.

The third thing, the third insight from that literature is probably the most surprising, which is, you know, there’s this tendency to say, okay, so I’ve got the ambient conditions right, I’ve slept on it, so I’ve got the emotional stage thing right, and so now I can think about this cognitively or rationally and I’ll come to the right decision. The challenge is, of course, that what we think of as our cognitive or rational response is not necessarily objectively rational, because our analysis, our rational analysis of a situation is a product of what we might call lived experiences, what the literature calls knowledge structures.

So, when we think that we’re doing a rational analysis of a situation, what we’re doing is really just putting on our knowledge structures onto a situation. And this is actually one of the key reasons you want a diverse team to be able to look at a problem and help you think through a problem. And diversity here doesn’t mean necessarily, you know, diversity on racial lines or on gender lines or things like that. That could be important. But it means that people in the team have had different lived experiences. Have had different knowledge structures. In fact, I say, you know a team could be tremendously diverse on racial and gender lines but if everybody went to Oxford, they may not be very diverse at all, right? In fact, you might have a perfectly diverse team that’s all white men, but they’ve had very different lived experiences and they help you see in some sense the things that you don’t see.

So, that’s what we mean by a diverse perspective in this context, that you want people to bring different knowledge structures to the problem. And the reason for that is, this was a sort of for me a really surprising insight from this literature in neuroscience, because I’m not a neuroscientist, is that the brain, I heard this great description of the brain from another neuroscientist who said that the brain is sort of like, consciousness in the brain is sort of like controlled hallucination, right? And so, the idea is that the brain is up there making up its own stories about sort of how the world works. And every so often sort of checks in with the real world and says, ah, yeah, okay, so it’s roughly aligned with what’s going on. That’s why it’s sort of controlled hallucination.

So, surrounding yourself as well as a manager, surrounding yourself with people who you trust to speak truth to you, right? Building a team that is able to bring you those diverse perspectives, but that you’ve cultivated the trust in that team, that they’re able to speak true to power. That’s what makes you an effective manager to turn down the temperature.

PB: Resilience is a tough thing to foster when as you’re touching on external polarization challenges might also be accompanied by those internal divisions within companies.

So, you know, how specifically can organizations implement proactive measures that sort of steel up the culture to adversity but also remain flexible enough to react nimbly to difficulties that become inescapable.

KR: I think the key theme around resilience that I’ve noticed with leaders who have managed this successfully or, you know, just as much you learn from people who have managed it less successfully, so the book covers both kinds of cases, is that they don’t try to solve it all, right? And in fact, the best leaders recognize that they themselves are going to make mistakes. So rather than expect or trust them to have the right judgment on all of the problems that are going to come, you know, in the context of this age of outrage, how do you equip the organization to make those decisions, right?

So successful organizations have done two things. One is they train people regularly and thoughtfully to make great decisions. That’s sort of step one.

And step two is that once you’ve trained people to, you know, have the judgment to make good decisions, you want to make sure that you don’t punish them if they do end up making the wrong decision. Because if you start punishing people for making the wrong decisions after you’ve trained them well, then people will never exercise that judgment again, right?

So successful organizations do these two things and sometimes it’s hard to do both, right? So sometimes you will delegate things to people and then they’ll screw up and you’ll say, okay, now we’ve got to get rid of this person. Well, chances are you’ll never get innovation again in the organization, right?

Now the other side is you can’t just delegate things to people and not train them how to use that judgment well. Because then you are going to get the screw ups. So, you’ve got to do both of those two things, right? You’ve got to trust your process, and you’ve got to trust the outcomes of that process.  

There’s a great story of a CEO of a company doing this in the book. And she’s in the process of sort of a major cultural transformation to bring more accountability in the organization, more trust and management in the organization. And she’s only about 13 months into this, into her tenure as CEO and this cultural transformation of this organization when the COVID crisis hits. And, you know, I mean, as you know from COVID, everything goes to hell and, you know, people are confused and scared and this and that. And her senior team gathers around her and say, you know, now that we are in COVID, we need to get on war footing and, you know, we should stop this cultural transformation business, and you should tell people what to do.

And she says, hell no. If we didn’t build this culture for this moment, what did we build this culture for, right? The whole point of the cultural transformation is that you want it to work in a moment of crisis like this so that people feel empowered to make the important decisions that they would.

And this is, you know, she said, look, if this crisis, if the COVID crisis had hit five years into my tenure as CEO, and I’d been well into this cultural transformation, I would never be second guessing this question. And this is a really powerful insight that great leaders don’t let the present shape their vision of the future.

They in fact invert that logic and they lean into the future that they want to create, and they shape the present with it. And that’s what you see people doing. Even today in this age of outrage, the really successful leaders are saying, yeah, we live in tough times, but you know what? This is the future that I’m trying to build. And it is that best version of the future that I’m going to lean into, into how it is I treat people today and the kind of culture I build and sustain today.

PB: I have to say it’s hard for me to imagine a better time for your book to come out.

Can you please comment on heightened geopolitical risks in recent years? And I will suggest the emergence of what I’m going to term ‘geoeconomic’ risks this year. How do such tensions engender greater complexities for leaders to navigate in an already difficult world? And where are there constructive opportunities?

KR: So, look, as you say, it is a complex world, and it’s a very uncertain world, geopolitically. Supply chain resilience has become central in a way that it wasn’t even during COVID. And that’s just the first of many issues.

I mean, you think about for instance, countries in Europe. European governments have typically operated as welfare states and part of the reason they can operate as welfare states is because defense spending has been so low. But that’s going to all change and European countries are going to have to step up their defense spending which means they’re going to have to pair back on their welfare states, which means companies are going to have to step in in a way that they haven’t been used to stepping in, right? So, it’s just going to change the very nature of business in many, many different ways.

At the end of the day, I take a very pragmatic approach on this. I say, the business of business is business, right? What we don’t want is for businesses to suddenly become, you know, sort of CSR overdrive machines and things like that, because they’ll very quickly bankrupt themselves. And the nature of the problems that the world presents today are so complex that no one organization, whether business or government, is going to be able to solve them.

You know, it doesn’t matter whether you’re the president or prime minister of your country. It doesn’t matter if you’re the President of the United States. You’re not going to be able to solve all the problems in the world. It’s just that, you know, they’re very complex. And as we said earlier, the causes of the age of outrage are so systemic and structural.

Now if you’re the CEO of a business, you know, whether it’s an oil company, a beer company, a luxury goods company, whatever it might be, say okay, what part of this problem is authentically connected to your theory of value creation? To your ability to make money and focus on that, right?

The point is, the business of business is business, and the world is a complex place, in terms of the geopolitics or the geoeconomics, as you call it. So, own that part of this geopolitics that is really relevant to how it is you’re going to make money. Because that, if you don’t own that, you do so at your own peril, and your business will very quickly eviscerate.

But be careful about trying to own the things that really aren’t connected to your value proposition, because just as equally that will bankrupt you too, right, because of the scale of this problem.

PB: Given the deep well of angst that you’ve tapped into and that you have literally written the book on how to navigate such daunting issues, are you hopeful about the future?

KR: Yeah, I, you know, I’m by and large a very optimistic guy. As a professor, you have to be hopeful because you’re educating the next generation. And part of the reason I spend so much time educating the next generation is because I think that we are not condemned to study history simply to relive it.

We study history and we understand from these case studies so that we can build a better version of the future. And every year I have the great fortune to be surrounded in the classroom by a remarkable quality of talent, of people, you know, who want to dedicate themselves to improving lives of others.

And so that gives me great cause for optimism. But I say it shouldn’t be an idealistic optimism. It should be an optimism that recognizes, or cognizant of, the realities of the situation. So, John Kennedy, President Kennedy, described this as being an idealist without illusions, and I think that’s a perfect way in which I would want my students to behave and certainly I aspire to be every day.

PB: I think that’s really well put. I think in a similar vein, in a lot of our work, we have talked about how that idealism is needed to, in a sense, lead, but how important it is to have that grounded in realism.

And so ultimately, the expression of that has to be some form of sensibility, a sensible outcome that is achievable. So, I appreciate how you frame that.

This has been wonderful. Is there anything we should have asked today that you would like to speak to as a final message for our listeners?

KR: As I reflect on my experience with, you know, leading in the age of outrage over the course of the last decade, two things strike me. I’d say these are two axioms that actually underlie the whole book and the last decade of work in this space.

The first is no matter what you do, don’t try solve the whole problem. Because no one individual or organization will be able to do that. And the second is, no matter what you do, recognize that you will be seen as part of the problem, right? You can’t please all of the people all of the time. And part in the nature of leadership is to make a judgment call on that issue, and recognize that, you know, there will be some people who will be disappointed by the choices you’ve made. But don’t make this a popularity contest either.

Announcer: Thanks for listening to Scotiabank Market Points. Be sure to follow the show on your favourite podcast platform. And you can find more thought leading content on our website at gbm.scotiabank.com.

Présentatrice : Vous écoutez le balado Le point sur les marchés de la Banque Scotia. La série de balados elle vise à vous présenter les perspectives des leaders et experts des Services bancaires et marchés mondiaux de la Banque Scotia.

Patrick Bryden : Bienvenue au balado Le point sur les marchés. Ici Patrick Bryden, directeur général et chef Mondial, Recherche – Investissements durables et ciblés à la Banque Scotia.

Nous vous proposons aujourd’hui un épisode des plus intéressants, où nous abordons un défi de taille auquel nous sommes tous confrontés. Les organisations mènent un combat constant pour composer avec un monde de plus en plus polarisé. Quelles mesures pouvons-nous donc prendre, en tant que dirigeants, pour apaiser les tensions, rassembler les parties prenantes et trouver un terrain d’entente?

Je reçois aujourd’hui un invité spécial : Karthik Ramanna, auteur d’un nouveau livre intitulé The Age of Outrage: How to Lead in a Polarized World (L’ère de l’indignation : comment diriger dans un monde polarisé). Ce livre s’inspire de son cours très prisé Managing in the Age of Outrage (Diriger à l’ère de l’indignation) qu’il enseigne à 0xford, et propose aux dirigeants des mesures à prendre pour comprendre l’animosité qui les entoure, pour travailler de manière constructive en vue de l’éliminer et pour rendre leur organisation meilleure.

Karthik, quel plaisir de vous recevoir à nouveau. Merci d’être ici aujourd’hui.

Karthik Ramanna : Tout le plaisir est pour moi, Pat. Je suis ravi d’être ici avec vous et vos auditeurs.

PB : Avant d’entrer dans le vif du sujet, pouvez-vous nous parler un peu de vous et du chemin que vous avez parcouru pour en arriver là où vous êtes aujourd’hui?

KR : Certainement. Je m’appelle Karthik Ramanna et j’enseigne l’administration et la politique publique à la Blavatnik School of Government de l’Université d’Oxford. Je suis né en Inde. Plus tard, je suis venu étudier aux États-Unis et j’ai obtenu un doctorat du MIT. Par la suite, j’ai décroché mon premier emploi à la Harvard Business School, où j’étais à l’époque un économiste à l’approche plutôt quantitative enseignant des sujets tels que la comptabilité et la finance.

Puis, la crise financière a frappé, vers 2008 ou 2009, et j’ai moi-même traversé une petite crise sur le plan personnel. Je me suis alors dit que le grand problème dans le monde n’était probablement pas dû au fait qu’il n’y avait pas assez d’économistes formés au MIT et enseignant aux futurs diplômés en administration des affaires à Harvard comment gagner plus d’argent. D’autres problèmes semblaient plus importants, et je devais peut-être me concentrer sur ceux-ci.

C’est ainsi qu’on m’a offert une occasion formidable d’enseigner le leadership dans le cadre du programme de maîtrise en administration des affaires (MBA) de Harvard. J’ai donc pris un congé d’un an pour me lancer dans l’autoapprentissage du leadership, puis je suis venu donner le cours obligatoire sur le leadership et l’éthique dans le cadre du MBA de Harvard, que j’ai enseigné pendant plusieurs années. J’ai ensuite été recruté pour devenir le premier directeur du programme de maîtrise en politique publique à l’université d’Oxford, où je travaille depuis.

PB : Remarquable. Parlons maintenant de votre livre. Vous y identifiez trois sources d’indignation : a) la peur de l’avenir, b) le sentiment d’être lésé et c) les idéologies de l’altérisation. Pourriez-vous nous parler de ces différents facteurs et de ce qu’ils représentent selon vous?

KR : La première chose que je dis aux gens lorsque nous parlons de gestion à l’ère de l’indignation, c’est que gérer à l’ère de l’indignation ne signifie pas gérer l’indignation. Gérer l’indignation implique la gestion de crise. Ce n’est pas facile, mais nous savez comment faire. Vous ferez appel à une équipe de relations publiques, vous chercherez à comprendre ce qui se passe, vous tenterez de désamorcer la situation, etc. Mais à l’ère de l’indignation, la vitesse à laquelle les choses doivent être gérées et la fréquence à laquelle elles doivent l’être sont d’une tout autre envergure.

Ainsi, si vous vous contentez d’éteindre les feux, quand aurez-vous le temps de vous attaquer à leur prévention? Et surtout, si vous êtes une entreprise à but lucratif, quand aurez-vous le temps d’axer vos efforts sur l’innovation, la croissance et toute autre mesure à prendre pour être concurrentiel et prospère?

Par conséquent, si vous envisagez de gérer à l’ère de l’indignation, vous devez adopter une perspective complètement différente de celle de la gestion de l’indignation. Je dirais qu’en tant que directeur général, vous devez avoir recours à toute une série d’outils. Par exemple, vous devez faire appel à des spécialistes de la finance, du marketing, de la comptabilité, des ressources humaines, etc. On ne peut pas être directeur général et ne pas tenir compte des bilans. Cela ne fonctionnera pas très bien, n’est-ce pas? De la même manière, à l’époque où nous vivons, vous ne pouvez pas vous contenter de dire que vous n’êtes pas outillé pour vous pencher sur l’indignation systémique à laquelle nous sommes confrontés. Il s’agit simplement d’une compétence fonctionnelle, au même titre que vos compétences en finance, en marketing et en comptabilité, que vous devez maintenant développer en tant que directeur général, à l’époque actuelle.

Dans ce contexte, nous nous sommes demandé ce que signifiait vivre à l’ère de l’indignation. D’où provient toute cette indignation? La plus grande partie du livre se concentre sur les moyens de la gérer, plutôt que sur les raisons pour lesquelles nous nous retrouvons dans cette situation. Mais, nous commençons par comprendre les raisons de cette indignation. Et c’est là qu’interviennent les trois forces que vous avez mentionnées : la peur de l’avenir, le sentiment d’être lésé et les idéologies de l’altérisation. Passons rapidement en revue chacun de ces trois facteurs.

Lorsque je parle de peur de l’avenir, je veux dire que nous sommes à l’aube d’une transformation de l’intelligence artificielle (IA) qui devrait perturber le monde de la même manière que la révolution industrielle l’a peut-être fait. Pendant des milliers d’années après la révolution agricole, la grande partie de la productivité humaine dans les sociétés a été canalisée vers les activités agricoles.

Puis, la révolution industrielle est arrivée et a tout changé, et l’IA devrait faire la même chose en l’espace d’une génération. Imaginez que vous expliquiez aux grands-parents de vos grands-parents le type de travail que vous exercez aujourd’hui. Ils ne comprendraient rien de ce qu’est votre travail ou le mien, car les emplois étaient complètement différents à leur époque.

PB : Ils se mettraient à rire.

KR : Oui, exactement. Ils se demanderaient probablement de quel genre de travail bidon il s’agit n’est-ce pas? Alors qu’eux labourent des champs. Dans ce sens, si vous essayez d’expliquer aux gens quels sont les emplois qui existeront dans deux ou trois générations, le fait est que nous n’en avons aucune idée. Mais, c’est la beauté ou la promesse que nous livre l’IA : elle peut être remarquablement perturbatrice.

C’est à la fois une bonne et une mauvaise chose, mais elle déclenche cette peur. Au-delà de l’IA, il y a bien sûr d’autres facteurs qui nous font craindre l’avenir. Il y a les changements climatiques, notamment. Imaginez, par exemple, que les vents alizés de l’Atlantique Nord cessent de souffler comme ils le font. Le temps changerait complètement en Europe. Imaginez que les vents de mousson se mettent à souffler dans une autre direction. Vous pensez que l’immigration représente un défi actuellement? Nous ferions alors face à des vagues de migration deux fois plus importantes que celles que nous avons connues jusqu’ici, n’est-ce pas?

PB : Tout à fait.

KR : Pensons aux changements démographiques. Une grande partie du monde en dehors de l’Afrique subsaharienne vieillit. L’évolution démographique représente donc un autre problème. Les gens se tournent vers l’avenir et s’inquiètent du fait que les choses seront très différentes, même en l’espace d’une génération. C’est donc la peur qui a suscité cette indignation.

Si la seule chose à laquelle nous étions confrontés était cette peur et que nous accordions une grande confiance à nos institutions, comme c’était le cas à l’époque de la révolution industrielle, où les gens étaient beaucoup plus religieux qu’aujourd’hui et faisaient davantage confiance aux institutions (en l’occurrence aux institutions religieuses) qu’aujourd’hui, la situation serait différente. Mais, ce n’est pas le cas. Nous vivons à une époque où les institutions et les dirigeants ne sont peut-être pas aussi respectés que par le passé, ce qui nous donne l’impression d’être dupés par ceux-ci. Les stratégies dont ils nous ont parlé en Occident en matière d’immigration et de mondialisation n’ont tout simplement pas porté fruit. Les gens ont donc l’impression d’avoir été lésés. Ce sentiment représente la deuxième source d’indignation, qui s’ajoute en quelque sorte à la peur de l’avenir.

Et peut-être qu’en raison de ces deux premiers facteurs, on assiste à une sorte de recul du projet humaniste mondial, de cette idée née des Lumières et de la Révolution française, selon laquelle nous sommes tous concernés par cette quête de connaissance et que nous ferons progresser la condition humaine.

Ce recul a des effets sur nos instincts tribaux les plus innés. Il influe sur la mentalité du «nous» contre «eux». Ainsi, si l’on réunit ces trois facteurs, on se rend compte que nous avons déjà été confrontés à ces trois forces dans le passé. Mais le fait que l’on retrouve les trois en même temps et qu’elles se manifestent à un tel degré a fait naître l’ère de l’indignation. C’est pourquoi, en tant qu’entreprise, vous devez avoir une stratégie pour y faire face.

PB : C’est très bien expliqué à nos auditeurs. Et je voudrais développer ce point, cette idée d’amplification ou de mettre de l’huile sur le feu. Je suis frappé par le fait que ce que vous avez décrit est aggravé par de nombreux défis qui ont surgi au cours des dernières années.

Je pense notamment à la grande crise financière, à la pandémie de COVID, à l’inflation, aux conflits géopolitiques et à la façon dont ces tensions sont intensifiées par l’instantanéité et l’accessibilité des médias sociaux. Que pensez-vous de la façon dont les choses sont amplifiées?

KR : C’est une excellente question, Pat. Vous savez, la façon dont je l’explique c’est que les médias sociaux ne sont pas un facteur de cause, mais plutôt un facteur catalytique. Et ce que je veux dire par là, c’est que si nous pouvions, d’une manière ou d’une autre, agiter une baguette magique et faire disparaître tous les médias sociaux du monde, l’indignation serait toujours présente, malheureusement.

Mais il est vrai que les médias sociaux ne font qu’aggraver une situation déjà difficile. Certains aspects des médias sociaux engendrent ce que nous appelons un état de contagion émotionnelle, notamment le biais de confirmation associé à l’idée que l’on vous montre les choses que vous êtes le plus susceptible de soutenir et le fait que l’anonymat est préservé.

Cette contagion émotionnelle peut causer bien des dommages, en particulier chez les jeunes. De plus en plus d’indices montrent que le cerveau est assez malléable jusqu’à l’âge de 25 ans, et qu’en dessous de 16 ans, il est remarquablement influençable. C’est donc dire que les jeunes de moins de 16 ans ne sont pas encore outillés pour faire face à la portée et à la vitesse des médias sociaux, ni aux commentaires qui y sont publiés. L’utilisation des médias sociaux peut donc avoir des répercussions à long terme sur leur développement, créer des formes de dépendance et d’autres problèmes, soit des effets que nous ne comprenons pas encore totalement.

Il y a environ 50 ans, nous ne comprenions pas totalement les effets du tabac, mais nous savions que quelque chose clochait. C’est le même scénario qui se produit ici. Nous commençons à comprendre que quelque chose ne va pas.

PB : Je crois que vous touchez à un sujet qui nous interpelle probablement tous particulièrement. Il y a des ondes de choc provoquées par des événements, et des ondes de choc provoquées par les moyens utilisés pour communiquer ces événements à chacun d’entre nous. Merci pour vos observations.

J’ai été très impressionné par les efforts déployés dans votre livre pour aider les lecteurs à comprendre la science de l’agressivité. L’idée fondamentale que vous essayez de transmettre ici c’est, entre guillemets, qu’il faut apaiser les tensions.

Pouvez-vous nous donner une idée de ce que vous avez appris sur cet aspect?

KR : Permettez-moi de vous faire un aveu : en réalité, j’ai écrit ce chapitre sur l’apaisement des tensions pour moi, parce que je suis, comme la plupart des gens, vraiment enclin à m’emporter et à m’indigner contre tout et rien au quotidien. Je ne suis pas du tout quelqu’un de zen, je suis plutôt intense.

Parce qu’il y a cette tendance des dirigeants à se considérer en quelque sorte comme au-dessus de tout et cette idée que tout le monde s’indigne et que c’est à eux de les gérer, je me suis dit qu’en fait, la première chose à faire est de se gérer soi-même, parce qu’on est aussi humain que les autres.

Il y a une raison pour laquelle je ne suis pas sur les médias sociaux, à l’exception d’Instagram que je ne gère pas moi-même, car c’est mon mari qui gère mon compte. Mais si je ne suis pas sur les médias sociaux, c’est parce que, très franchement, je ne me fais pas confiance. J’aurais peur de dire des choses que je regretterais par la suite.

Donc, lorsque nous parlons d’apaiser les tensions, il s’agit avant tout pour les dirigeants de comprendre leur propre psyché. Et la science comportementale de l’agressivité offre des perspectives étonnamment utiles sur la manière dont nous pouvons le faire plus efficacement. La première et la plus simple de ces idées est que les conditions ambiantes sont importantes.

Ce que nous voulons dire par là, c’est que quelque chose d’aussi simple que d’être dans une pièce où il ne fait pas trop chaud, une pièce confortable, où vous savez que les gens n’envahissent pas votre espace personnel, va vous mettre dans un bien meilleur état d’esprit que d’être dans une pièce surchauffée et bondée où vous êtes sans cesse bousculé. Le fait d’être autour d’une table circulaire vous rendra moins propice à l’agression que le fait d’être autour d’une table rectangulaire. Ce genre de détails comptent. Il s’agit donc de la première constatation de base, à savoir que les conditions ambiantes sont importantes.

Deuxièmement, votre premier réflexe face à des événements déclencheurs sera votre instinct émotionnel. Et votre instinct émotionnel est profondément façonné par ce que vous venez tout juste de faire. Donc, si vous êtes confronté à ce genre d’événement déclencheur sans rapport avec ce que vous faisiez, l’état émotionnel dans lequel vous vous trouviez a de l’importance.

C’est pourquoi il est important de laisser retomber la poussière. Vous avez probablement entendu cette expression de la bouche de vos grands-parents. Il s’agit d’un conseil simple à mettre en pratique. Laissez retomber la poussière et prenez le temps de penser avant d’envoyer un courriel important.

PB : Au Canada, tous les parents d’enfants jouant au hockey connaissent la règle des 24 heures.

KR : Voilà, exactement. Globalement, la neuroscience de l’agressivité corrobore cela.

La troisième idée tirée de cette littérature est probablement la plus surprenante. On a tendance à se dire que si nous avons les bonnes conditions ambiantes, que nous avons laissé retomber la poussière et que nous sommes dans le bon état émotionnel, nous pouvons maintenant réfléchir de manière cognitive ou rationnelle et prendre la bonne décision. Le problème est, bien sûr, que ce que nous considérons comme notre réponse cognitive ou rationnelle n’est pas nécessairement objectivement rationnelle, parce que notre analyse rationnelle d’une situation est un produit de ce que nous pourrions appeler des expériences vécues, ce que la littérature appelle des structures de connaissances.

Ainsi, lorsque nous pensons analyser une situation de façon rationnelle, nous ne faisons en réalité qu’appliquer nos structures de connaissances à cette situation. C’est d’ailleurs l’une des principales raisons pour lesquelles il est important d’avoir une équipe représentative de la diversité pour examiner un problème et vous aider à le résoudre. Et la diversité ici ne signifie pas nécessairement la diversité sur le plan racial ou sur le plan du genre, bien que ce soit important. Cela signifie que les membres de l’équipe ont vécu des expériences différentes et ont des structures de connaissances différentes. En fait, je dis qu’une équipe peut être extrêmement diversifiée sur le plan de la race et du genre, mais que si tous ses membres ont étudié à Oxford, elle ne sera peut-être pas très représentative de la diversité après tout. En fait, vous pouvez avoir une équipe parfaitement diversifiée composée uniquement d’hommes blancs, mais qui ont vécu des expériences très différentes et qui vous aideront à voir, dans un certain sens, les choses que vous ne voyez pas.

C’est ce que nous entendons par une perspective diversifiée dans ce contexte, c’est-à-dire que vous voulez que les gens mettent à profit différentes structures de connaissances pour résoudre un problème. Et il y a une raison. Comme je ne suis pas neuroscientifique, j’ai été très surpris par cette littérature sur la neuroscience. J’ai entendu un neuroscientifique donner une description formidable du cerveau. Il a expliqué que le cerveau est en quelque sorte une sorte d’hallucination contrôlée. L’idée est donc que le cerveau invente ses propres histoires sur la façon dont le monde fonctionne. Et de temps à autre, il fait un suivi auprès du monde réel pour confirmer que ses pensées sont à peu près conformes à ce qui se passe. C’est pourquoi il s’agit d’une sorte d’hallucination contrôlée.

Donc, en tant que dirigeant, vous devez vous entourer de personnes qui vous diront la vérité. Vous devez mettre sur pied une équipe capable de vous apporter ces perspectives diversifiées, tout en y cultivant la confiance, afin qu’elle soit capable de s’exprimer en toute franchise. C’est ce qui peut faire de vous un dirigeant en mesure d’apaiser les tensions.

PB : La résilience est une chose difficile à favoriser lorsque, comme vous le dites, les défis de la polarisation externe peuvent s’accompagner de divisions internes au sein des entreprises.

Comment les organisations peuvent-elles mettre en œuvre des mesures proactives qui renforcent leur culture face à l’adversité, tout en restant suffisamment souples pour réagir rapidement aux difficultés qui deviennent inévitables?

KR : Je pense que le thème clé autour de la résilience que j’ai remarqué chez les dirigeants qui ont réussi à gérer ce genre de situation, tout comme on le remarque chez ceux qui ont moins bien réussi à le faire, c’est qu’ils n’essaient pas de tout résoudre. D’ailleurs, le livre couvre les deux types de cas. En fait, les meilleurs dirigeants reconnaissent qu’ils vont eux-mêmes commettre des erreurs. Alors, plutôt que de s’attendre à ce qu’ils exercent un bon jugement par rapport à tous les problèmes qui vont survenir, comment dans le contexte de l’ère de l’indignation, peut-on outiller une organisation pour qu’elle prenne ces décisions?

Les organisations qui réussissent ont donc fait deux choses. D’une part, elles forment les gens régulièrement et de manière réfléchie pour qu’ils prennent de bonnes décisions. C’est en quelque sorte la première étape.

Ensuite, une fois que l’on a formé les gens à prendre de bonnes décisions, il faut s’assurer de ne pas les punir s’ils finissent par en prendre une mauvaise. En effet, si vous commencez à punir les personnes qui prennent de mauvaises décisions après les avoir bien formées, elles n’exerceront plus jamais leur jugement.

Les organisations qui réussissent font ces deux choses. Mais il est parfois difficile de faire les deux. Il arrive donc que l’on délègue des tâches à une personne, mais que celle-ci fasse des erreurs et que l’on en conclue qu’il faut s’en départir. Il y a fort à parier que cette décision freinera complètement l’innovation au sein de votre organisation.

D’un autre côté, on ne peut pas déléguer des tâches à quelqu’un sans lui apprendre à faire preuve de discernement. Car c’est alors que vous aurez des ratés. Il faut s’assurer de suivre ces deux règles : avoir confiance dans votre processus et avoir confiance dans les résultats de ce processus.

Dans le livre, on retrouve l’histoire d’une cheffe d’entreprise qui a procédé de la sorte. Elle a entamé une sorte de transformation culturelle majeure afin de renforcer la responsabilité, la confiance et la gestion au sein de l’organisation. Cela faisait à peine 13 mois qu’elle avait entamé son mandat de cheffe de la direction et la transformation culturelle de l’organisation lorsque la crise de la COVID a éclaté. Et, comme vous le savez, pendant la pandémie, tout a dégringolé. Les gens étaient confus et effrayés. Son équipe dirigeante s’est réunie pour lui dire que l’entreprise devait se mettre sur le pied de guerre pendant la pandémie et lui demander de mettre un frein à la transformation culturelle et de dire au personnel ce qu’il devait faire.

Et elle a répondu que non. S’ils s’étaient engagés à mettre en place cette nouvelle culture, c’était justement pour ce genre de situation. Le but de la transformation culturelle est d’être en mesure de fonctionner dans un moment de crise comme celui-ci, afin que les employés se sentent habilités à prendre les décisions importantes qui s’imposent.

Elle m’a dit que si la crise de la COVID avait éclaté cinq ans après son arrivée à la tête de l’entreprise et que la transformation culturelle avait été bien entamée, elle n’aurait jamais remis en question cette décision. Il s’agit là d’une idée très forte : les grands dirigeants ne laissent pas le présent façonner leur vision de l’avenir.

En fait, ils inversent cette logique. Ils se penchent sur l’avenir qu’ils veulent créer et façonnent le présent en conséquence. Et c’est ce que l’on voit les dirigeants faire. Même aujourd’hui, à l’ère de l’indignation, les dirigeants qui réussissent vraiment se disent que oui, les temps sont difficiles, mais c’est l’avenir qu’ils essaient de construire. Et c’est sur cette meilleure version de l’avenir qu’ils vont s’appuyer, ainsi que sur la façon dont ils traitent les gens et le type de culture qu’ils instaurent aujourd’hui.

PB : Je dois dire qu’il m’est difficile d’imaginer un meilleur moment pour la sortie de votre livre.

Pouvez-vous commenter l’augmentation des risques géopolitiques au cours des dernières années? Et, à titre de suggestion, l’émergence de ce que j’appelle les risques «géoéconomiques» cette année? Comment ces tensions engendrent-elles une plus grande complexité pour les dirigeants dans un monde déjà difficile? Et où se trouvent les possibilités constructives?

KR : Comme vous l’avez dit, le monde est complexe et très incertain sur le plan géopolitique. La résilience de la chaîne d’approvisionnement est devenue centrale, bien plus qu’elle ne l’était pendant la pandémie de COVID. Et ce n’est que le premier d’une longue série de problèmes.

Prenons pour exemple les pays d’Europe. Les gouvernements européens ont généralement fonctionné selon le modèle de l’État-providence, et c’est en partie parce que le budget alloué à la défense est très peu élevé qu’ils peuvent se le permettre. Mais tout cela va changer et les pays européens vont devoir augmenter leur budget de défense, ce qui signifie qu’ils vont devoir réduire leur système de protection sociale et que les entreprises vont devoir intervenir d’une manière dont elles n’ont pas l’habitude de le faire. Cela va donc changer la nature même des affaires de bien des façons.

En fin de compte, j’adopte une approche très pragmatique en la matière. Je dis que les affaires sont les affaires. Ce que nous ne voulons pas, c’est que les entreprises deviennent soudainement des machines à surmultiplier les responsabilités sociales qui leur incombent, parce qu’elles feraient très rapidement faillite. Et la nature des problèmes que le monde présente aujourd’hui est si complexe qu’aucune organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise ou d’un gouvernement, ne sera en mesure de les résoudre seule.

Vous savez, il importe peu que vous soyez président ou premier ministre de votre pays, et il importe peu que vous soyez le président des États-Unis. Vous ne pourrez pas résoudre tous les problèmes du monde, car ils sont très complexes. Et comme nous l’avons dit précédemment, les facteurs qui ont mené à l’ère de l’indignation sont systémiques et structurels.

Si vous êtes le chef de la direction d’une entreprise, qu’il s’agisse d’une société pétrolière, d’une compagnie brassicole, d’une société de produits de luxe, ou autre, demandez-vous quelle partie de ce problème est authentiquement liée à votre théorie de la création de valeur et à votre capacité à faire des profits, puis concentrez-vous sur ces aspects.

Le fait est que les affaires sont les affaires et que le monde est un endroit complexe, sur le plan géopolitique, ou géoéconomique, comme vous l’appelez. Il faut donc se servir de cette partie de la géopolitique qui est vraiment pertinente pour déterminer comment on va engendrer des profits. Le fait de ne pas le faire est à vos risques et périls, et votre entreprise sera très rapidement éviscérée.

Mais, évitez de vous attarder sur ce qui n’est pas vraiment lié à votre proposition de valeur, car de la même manière, cela vous mènera à la faillite, en raison de l’ampleur du problème.

PB : Compte tenu de la profonde angoisse que vous avez relevée et du fait que vous avez littéralement écrit le livre sur la façon de gérer des problèmes aussi redoutables, êtes-vous optimiste quant à l’avenir?

KR : Je suis généralement une personne très optimiste. En tant qu’enseignant, vous devez avoir de l’espoir, parce que vous éduquez la prochaine génération. Et si je consacre autant de temps à l’éducation de la nouvelle génération, c’est en partie parce que je suis d’avis que nous ne sommes pas condamnés à étudier l’histoire simplement pour qu’elle se répète.

Nous étudions l’histoire et nous nous inspirons de ces études de cas pour construire une meilleure version de l’avenir. Et chaque année, j’ai la chance d’être entouré en classe d’une qualité remarquable de talents, de personnes voulant se consacrer à l’amélioration de la vie d’autrui.

C’est pourquoi je suis très optimiste. Par contre, je crois qu’il faut éviter l’optimisme idéaliste et privilégier un optimisme qui reconnaît ou prend en compte les réalités de la situation. John Kennedy, l’ancien président, l’a décrit comme un idéalisme sans illusions, et je pense que c’est exactement cet optimisme dont j’aimerais que mes étudiants fassent preuve. Et c’est celui que j’aspire à afficher chaque jour.

PB : Très bien dit. Dans un même ordre d’idées, je pense que nous avons beaucoup parlé, dans nos travaux, de la nécessité de l’idéalisme pour diriger, mais aussi de l’importance d’ancrer cet idéalisme dans le réalisme.

En fin de compte, cet idéalisme doit exprimer une certaine forme de sensibilité, un résultat raisonnable qui est réalisable. J’aime bien comment vous avez formulé l’idée.

Ce fut un entretien fantastique. Y a-t-il une question que nous aurions dû poser aujourd’hui et que vous aimeriez aborder en guise de conclusion pour nos auditeurs?

KR : Lorsque je réfléchis à mon expérience de dirigeant à l’ère de l’indignation au cours de la dernière décennie, deux choses me frappent. Je dirais qu’il s’agit là de deux principes qui sous-tendent l’ensemble du livre et la dernière décennie de travail dans ce domaine.

Tout d’abord, quoi que vous fassiez, n’essayez pas de résoudre l’ensemble du problème. Parce qu’aucun individu ni aucune organisation n’est en mesure de le faire. Deuxièmement, quoi que vous fassiez, reconnaissez que vous serez considéré comme faisant partie du problème. On ne peut pas plaire à tout le monde tout le temps. La nature du leadership consiste en partie à prendre une décision par rapport à ce problème et à reconnaître que certaines personnes seront déçues par les choix que vous avez faits. Et évitez d’en faire un concours de popularité.

Présentatrice : Merci d’avoir écouté le balado Le point sur les marchés de la Banque Scotia. N’oubliez pas de suivre l’émission sur votre plateforme de balado préférée. Vous pouvez aussi consulter notre site Web https://www.gbm.scotiabank.com/fr.­html pour d’autres émissions riches en réflexions.